La aplicación de las competencias tanto
personales como profesionales en los procesos de la gestión pública, es
fundamental, considerando la importancia que tienen en el desempeño de los
funcionarios. La interacción entre competencias y los sistemas que dirigen las
actividades de los gestores deben estar vinculadas correctamente, de tal manera
que para cada actividad deben conocer y aplicar la o las competencias
adecuadas. Por tal motivo, y después de la revisión bibliográfica de aspectos
generales y relevantes tanto de las competencias como de los procesos de la
gestión pública, se establecen relaciones que orientan a un mejor desempeño en
las acciones, garantizando mayor eficiencia y organización de los sistemas de
procesos establecidos, así como una orientación para la mejora continua de la
gestión.
Palabras claves: competencias,
innovación, mejora continua, procesos gestión pública
ABSTRACT
The application of both personal and professional competencies in public
management processes is fundamental, considering the importance they have in
the performance of officials. The interaction between competencies and the
systems that direct the activities of the managers must be linked correctly, so
that for each activity they must know and apply the appropriate skills. For
this reason, and after the bibliographic review of general and relevant aspects
of both the competencies and the processes of public management, relationships
are established that guide a better performance in the actions, guaranteeing
greater efficiency and organization of the systems of established processes, as well as an
orientation for the continuous improvement of management.
Keywords: competencies,
innovation, continuous improvement, public management processes.
INTRODUCCIÓN
El estudio de las
competencias de las personas es un tema que recientemente está en el centro de
la actividad investigadora en el campo de la gestión pública y de la
administración de los recursos humanos.
Fortalecer las
competencias del capital humano que busque perfeccionar la formación personal
es uno de los elementos que más directamente puede ser incluido en las
políticas públicas, siendo éste uno de los aspectos que tiene alta incidencia
en el desempeño de los funcionarios (Aguilar-Barceló et. al, 2009). Es
conocido, además, que un capital humano bien formado, es clave para potenciar
emprendimientos dinámicos en economías en desarrollo públicas y privadas
(Cancino et. al, 2012).
Llorens (2012),
define las competencias profesionales como “el conjunto de conocimientos,
capacidades y el carácter que cada individuo posee en relación a su actividad
profesional”, definición que se la puede aplicar en el contexto de los
funcionarios que ejercen gestión pública; y, además manifiesta
que se debe tener presente que la propia concepción del constructo competencia
aparece primero, y con más fuerza, en el contexto de la formación profesional
que en otros contextos.
Bennet, Dunne y Carré
(1999), plantean 4 categorías de competencias que inciden directamente en el
desempeño de la gestión: a) Gestión de uno mismo (competencias personales y
meta cognitivas); b) Gestión de la información (comunicación, documentación e
integración del conocimiento; c) Gestión de los otros (competencias
interpersonales; d) Gestión de las tareas (gestión del tiempo y recursos,
resolución de problemas y toma de decisiones).
En referencia a los
procesos de la gestión pública, según Martín Pérez y Martín Seco (2013), en la
actualidad los sistemas que se aplican a una misma organización se unifican y
agrupan, formando uno solo, denominado “Sistema Integrado de Gestión”, cuyo objetivo
es implementar una metodología de trabajo sistemática, que siga un ciclo
prefijado basado a la información obtenida, en el que se marquen las líneas
estratégicas de actuación de la organización en búsqueda de la mejora continua.
Proceso se define según
ISO (2008) como “una actividad o un conjunto de actividades que utiliza
recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada
se transformen en resultados”; y de esta definición se obtiene algunos
elementos que integran los procesos: a) entradas o inputs; b) recursos; c)
salidas u outputs.
El propósito de esta
investigación es justificar la incidencia que tienen las competencias
personales y profesionales de los funcionarios de la gestión pública en el
desempeño de sus trabajos, mediante la revisión bibliográfica de los
principales aspectos de la competencias y generalidades más relevantes de los
procesos de la gestión pública, con la finalidad de proponer la relación más
adecuada que tienda a mejorar la eficiencia y los resultados de la gestión.
Procesos
de Gestión Pública
Si se asocian los
aspectos de calidad y los grandes grupos en que se dividen los niveles de la
gestión, desde la perspectiva del ciclo de gestión o ciclo Deming de Edwards Deming),
también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act,
esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora
continua, que consiste en una estrategia de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, se puede realizar la
inferencia como se muestra en la Tabla 1
Tabla 1. Aspectos de
calidad y niveles de gestión en relación al ciclo Deming
|
CICLO DEMING |
NIVELES DE GESTIÓN |
ASPECTOS DE LA CALIDAD EN LA VALIDACIÓN |
|
PLAN |
Estratégica |
Las políticas públicas y legislación |
|
PLAN |
Táctica |
Los recursos |
|
DO |
Operativa |
Los procesos |
|
CHECK Y ACT |
Medición y mejora |
Los resultados obtenidos |
|
PLAN |
Estratégica |
Las necesidades de los grupos de interés |
Fuente: Niveles de gestión (Pérez y Seco, 2013)
Se procede a detallar
las principales herramientas que se asocian a los diferentes niveles de gestión
de una organización, y que se clasifican en dos bloques:
I. Evaluación y
aprendizaje
- Gestión estratégica (Kaplan & Norton,
1997 y 2004).
- Evaluación y mejora (Deming, 1982; EFQM,
1999 y 2013).
II. Herramientas de
gestión
- Gestión táctica (Puchol Moreno, 2012; Barea
Tejeiro, Martínez Álvarez & Miquel Burgos, 2014; Revilla Torrejón,
2012).
- Gestión operativa (ISO 2005 y 2008; Martín
Seco y Martín Pérez, 2013).
En el primer bloque se
tiene las herramientas inductoras o de aprendizaje, que permiten establecer
ciclos completos en la gestión y planificación estratégica (mapas estratégicos
y cuadros de mando integral), y las de evaluación o resultado, que permiten obtener
una imagen de la situación de la organización en un momento determinado del
ciclo de gestión, para determinar el grado de consecución total o parcial,
tanto de la estrategia, como del desarrollo de los procesos (EFQM, EVAM, CAF),
como punto de partida para la mejora de la organización o/y la redefinición de
la estrategia (López Rey, 2005).
En un segundo bloque, se
tiene las herramientas de gestión divididas también en dos grandes grupos,
táctico (gestión presupuestaria, gestión de los recursos humanos y gestión de
la tecnología) y operativo (sistemas de gestión de la calidad y gestión basada
en procesos), que permite organizar, desarrollar, medir y alinear las
estratégicas de la organización por medio de sus procesos, a través de la
gestión eficaz, eficiente y efectiva de los recursos, y de cuadros de
indicadores asociados a los procesos y objetivos para realizar su
seguimiento.
Para la integración de
estas herramientas, se han desarrollado numerosas propuestas, que permiten
alcanzar la excelencia de las organizaciones, y de sus procesos, (Abril
Sánchez, Enríquez Palomino & Sánchez Rivero, 2006; Casadesús Fa, Heras
Saizarbitoria & Karapetrovic, 2009; Kaplan & Norton, 2006; Segura,
2005), a través de la alineación de las funciones estratégica, operativa y de
medición y mejora. En este sentido, el ciclo de gestión definido por EQAVET,
establece cuatro fases que coinciden el denominado ciclo PDCA o ciclo de Deming
(Deming, 1982) que es el principio en el que se fundamentan muchos de los
sistemas y modelos de gestión en el ámbito de la educación y la formación
profesional en la actualidad (Pérez Juste, 2001).
Entre los sistemas, modelos y normas de calidad,
o de gestión de calidad, los de uso más extendidos son, el Modelo EFQM
(European Foundation for Quality Management) de Excelencia y el grupo de Normas
ISO 9000. Ambos tienen un factor en común; utilizan un ciclo de
gestión, REDER y PDCA respectivamente, y la gestión de los procesos como base
fundamental para su desarrollo e implantación (Martín Pérez & Martín Seco,
2013). En la Tabla 2 se muestra cómo se encuentra recogido
el enfoque a procesos en ambos:
Tabla 2. Los procesos en
los modelos de gestión
|
MODELO |
APARTADO |
DEFINICIÓN |
|
Normas ISO 9000 |
Principios y fundamentos |
La identificación y gestión sistemática de los
procesos empleados en la organización y en particular las interrelaciones
entre tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos |
|
Modelo EFQM |
Agente facilitador procesos, productos y
servicios |
Las organizaciones excelentes diseñan,
gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez
mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés |
Fuente: (Pérez y Seco, 2013)
Los Sistemas de Gestión basada en Procesos
Cuando se emplean los
términos “Gestión”, “Calidad”, “Gestión de la Calidad”, se refiere a una
filosofía de trabajo, una forma de hacer y entender la organización para
mejorar sus resultados. En definitiva, a una metodología que permita y a su vez
potencie la posibilidad de conseguir que la organización mejore a lo largo del
tiempo.
Según la norma ISO
9000:2005 (ISO, 2005), gestión es el conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización, y sistema es el conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan. Por lo tanto, un sistema de gestión es el
conjunto de actividades encaminadas a dirigir y controlar los elementos que
forman un sistema, capaz de establecer la política y los objetivos de una
organización, y la estrategia para lograr dichos objetivos.
Actualmente los sistemas
aplicados a una misma organización se unifican y agrupan, formando uno solo,
denominado “Sistema Integrado de Gestión” (Martín Pérez & Martín Seco,
2013). Todos ellos persiguen el fin de implementar una metodología de trabajo
sistemática, que siga un ciclo prefijado y partiendo de unos objetivos
propuestos en base a la información obtenida con anterioridad, marcar las
líneas estratégicas de actuación de la organización para conseguir dichos objetivos
y por tanto mejorar continuamente.
Los Sistemas de Gestión
establecen la forma de desarrollar las actividades que afectan a todas las
fases de ejecución de un producto o servicio:
1) Diseño y
planificación,
2) Desarrollo y realización,
3) Seguimiento y
control.
4) Evaluación y mejora.
Los
procesos como base de la gestión de las organizaciones
Proceso se define como
“una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados” (ISO, 2008). De la definición se obtienen varios de los elementos
que conforman los procesos:
- Entradas (inputs): Elementos que
proporciona el proveedor interno o externo, del proceso.
- Recursos: Medios empleados en el desarrollo
del proceso de prestación del servicio para poder llevarlo a cabo
eficazmente. Recursos son las personas de la organización (conocimiento,
experiencia, habilidades, capacidades,…), las infraestructuras y
equipamiento, las técnicas y métodos de trabajo, y el capital del que
dispone.
- Salidas o resultados (outputs u outcomes):
Servicios obtenidos en la aplicación del proceso que se entregan al
cliente, interno o externo, cumpliendo con los requisitos especificados.
Para la definición de los
mismos tenemos que tener en cuenta también los siguientes elementos:
- Objeto del proceso: Misión del proceso,
razón de su existencia.
- Alcance del proceso: Límites del proceso.
Determinan el comienzo y finalización del mismo.
- Referencias: Documentación o información
general que debemos tener en cuenta en el desarrollo del proceso.
- Sistema de seguimiento y control del
proceso: Cuadro de indicadores del proceso e indicadores de resultado que
reflejan el rendimiento del mismo y su capacidad, así como las sucesivas
mediciones. También los resultados de la medición de la satisfacción de
los clientes de la organización.
Principios
de la Gestión basada en Procesos
La Gestión basada en
Procesos, según la norma UNE-EN-ISO 9000:2005, se fundamenta en ocho principios
que ayudan al logro de la implementación del Sistema de Gestión en las
organizaciones, sea de la índole que sean. Estos principios, que pueden ser
usados con el fin de direccionar a las empresas hacia un mejor desempeño, son
(Fontalvo Herrera & Vergara Schmalbach, 2010):
a) Enfoque al cliente:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos
de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes,
b) Liderazgo: Los
líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización,
c) Participación del
personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización,
y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización,
d) Enfoque basado en
procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso,
e) Enfoque de sistema
para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en
el logro de sus objetivos,
f) Mejora continua: La
mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta,
g) Enfoque basado en
hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información, h) Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y
una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
Por otro lado los ocho
conceptos fundamentales establecidos en el Modelo EFQM de excelencia (EFQM,
2013) son los siguientes:
a) Añadir valor para los
clientes: Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los
clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y
oportunidades,
b) Crear un futuro
sostenible: Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el
mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que
mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades
con las que tienen contacto,
c) Desarrollar la
capacidad de la organización: Las organizaciones excelentes incrementan sus
capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas,
d) Aprovechar la
creatividad y la innovación: Las organizaciones excelentes generan mayor valor
y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación
sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés,
e) Liderar con visión,
inspiración e integridad: Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan
forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus
valores y principios éticos,
f) Gestionar con
agilidad: Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por
su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a
oportunidades y amenazas,
g) Alcanzar el éxito
mediante el talento de las personas: Las organizaciones excelentes valoran a
las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de
responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los
de la organización,
h) Mantener en el tiempo
resultados sobresalientes: Las organizaciones excelentes alcanzan resultados
sobresalientes cuando se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a
corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su
entorno operativo.
Los enfoques de los sistemas
de gestión de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y el Modelo de
excelencia EFQM (2013) para las organizaciones están basados en principios
comunes. Ambos enfoques:
·
Permiten a la organización identificar sus
fortalezas y sus debilidades.
·
Posibilitan la evaluación frente a modelos
genéricos.
·
Proporcionan una base para la mejora continua.
·
Posibilitan el reconocimiento externo.
La diferencia entre los
enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la familia de normas ISO
9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicación. Las Normas
ISO 9000 proporcionan requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y
orientación para la mejora del desempeño y la evaluación de los sistemas de
gestión de la calidad. Los modelos de excelencia contienen criterios que
permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización aplicable a
todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de
evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una
organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones (Martín
Pérez & Martín Seco, 2013).
Las principales
características de la Gestión basada en Procesos (Pérez Fernández de Velasco,
2009) reúnen la esencia de los Sistemas de Gestión y se resumen en términos de
capacidades de la siguiente forma:
- Identifica a los clientes de la
organización y analiza las necesidades y expectativas por grupos o
segmentos para orientar el desarrollo del trabajo hacia su satisfacción.
- Establece la Misión y la Visión de la
organización alineadas con los objetivos y estrategias.
- Conoce las actividades de la organización y
las ordena de forma coherente adaptándolas al ciclo de mejora continua.
- Representa de forma gráfica dichas
actividades y las interrelaciones existentes.
- Establece la planificación en torno a los
resultados obtenidos en ejercicios anteriores.
- Documenta los procesos y los registra
desplegándolos gráficamente mediante diagramas de proceso.
- Realiza seguimientos en el desarrollo de
los procesos y los controla a través de las variables les afectan.
- Mide los resultados obtenidos tanto en los
procesos, mediante los indicadores de proceso, como los resultados
globales, a través de los indicadores de resultados.
- Mide el grado de la satisfacción del
cliente mediante métodos fiables y objetivos.
- Evalúa los resultados obtenidos, tanto en
los objetivos como en el grado de satisfacción del cliente, y plantea
nuevos objetivos para que la organización evolucione hacia la mejora
continua.
Las ventajas que ofrece
a la organización la implantación de un Sistema de Gestión basado en Procesos
(Junta de Castilla y León, 2004) son las siguientes:
- Permite la orientación de los procesos de
la organización a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes, tanto internos como externos, con especial atención a los
ciudadanos, entidades, organizaciones y otra tipología de terceros
receptores de los servicios de la organización.
- Favorece la gestión de las interrelaciones
y evita que se produzcan rupturas entre las unidades administrativas, ya
que los procesos “cruzan” unidades.
- Ofrece una visión completa de la
organización y de las interrelaciones de sus procesos.
- Disminuye los plazos de prestación del
servicio como consecuencia de la reducción del tiempo de ciclo de los
procesos.
- Ayuda a entender como añade valor el
proceso realizado y permite disminuir costes como consecuencia de la
eliminación de aquellas actividades que no añaden valor a los procesos.
- Involucra, implica y faculta al personal en
la estrategia de la organización orientada a la satisfacción del cliente:
las personas conocen su papel en la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización.
- Desarrolla un sistema completo de medida
para las áreas de actuación, contribuyendo a la optimización de los
recursos disponibles.
- Dota a la organización de una herramienta
que permite detectar ineficiencias, debilidades organizativas y de los
sistemas de información, de cara a acometer cambios rápidamente,
metódicamente y con una adecuada gestión para reducir al máximo el riesgo.
Clasificación
de los procesos
Son numerosos los
autores que proponen clasificaciones para agrupar los procesos de un sistema,
tales como la de Hammer & Champy (1993) que agrupan principalmente en tres
grupos, operativos, de apoyo y estratégicos, o la establecida por la American
Productivity and Quality Center – APQC, (Carpinetti, Buosi, & Gerolamo,
2003) que dice que todos los procesos que pueden realizarse en una organización
tipo, pueden ser agrupados en trece procesos primarios contenidos en dos
grandes grupos que son los operativos y los de gestión y apoyo.
En nuestro caso, los
procesos van a clasificarse en función de los niveles, las funciones y los
tipos de actividades que agrupan (Martín Castilla, 2004). Según esto se tiene:
- Procesos Estratégicos: Desarrollados por la
dirección, recogen las actividades de planificación de la organización y
de ejercicio del liderazgo. En ellos se plantean la metodología seguida
para el establecimiento de objetivos, políticas y estrategias a seguir por
la organización en un periodo determinado, y da las pautas para el
tratamiento del resto de procesos.
- Proceso Tácticos, Soporte o de Apoyo: Dotan
al resto de procesos de los recursos necesarios, tanto humanos como
materiales y metodológicos, y sirven de soporte para la ejecución de los
procesos principales.
- Procesos Operativos o de Prestación de
Servicio: Afectan directamente a la actividad fundamental de la organización.
Son los procesos en los que interviene el cliente o usuario, ya que están
relacionados con la misión de la organización, y generalmente consumen la
mayor parte de los recursos para dar valor añadido al servicio prestado.
- Procesos de medición y control: Recogen las
actividades de seguimiento, medición y control del resto de los procesos,
a través de sistemas de indicadores, modelos de autoevaluación y/o
análisis periódicos y sistemáticos.
- Procesos de mejora continua: Establecen la
metodología adoptada por la organización para la identificación, selección
y tratamiento de áreas de mejora, así como la elaboración de planes de
acciones preventivas y correctivas.
Por otro lado, todos los
procesos descritos, en función de la importancia que tengan para la
organización y los clientes de la misma, pueden ser:
- Procesos Clave: Son aquellos procesos de
los que la organización tiene gran dependencia por estar relacionados
directamente con los clientes, emplean un alto porcentaje de los recursos
de la organización o porque el cumplimiento de los objetivos, políticas y
planes estratégicos de la organización dependen de ellos.
- Procesos Críticos: Son procesos que
necesitan un tratamiento especial por utilizar recursos, metodologías,
técnicas o tecnologías críticas.
El
proceso de mejora continua
Existen dos tipos de
mejora si se las clasifica en función de su dimensión y de los recursos
necesarios para llevarlas a cabo. Por un lado están los avances incrementales,
Kaizen, que proporcionan pequeñas mejoras de una forma rápida y económica, y
por otro lado los avances significativos, Kairyo, que requieren de una
inversión mayor y pretenden la renovación o innovación de una parte o de la
totalidad de la manera de hacer las
cosas que tradicionalmente se venía aplicando, lo que se conoce como
reingeniería de procesos (Galgano, 1995).
Es a la primera de las
mejoras a las que se refiere la norma UNE-EN-ISO 9001:2008, que entiende la
Mejora Continua como “la actividad recurrente de aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos. El proceso mediante el cual se establecen objetivos y
se identifican oportunidades para la mejora, es un proceso continuo a través
del uso de los hallazgos, el análisis de datos, la revisión por la dirección u
otros medios, y generalmente conduce a la acción correctiva o preventiva”.
El Modelo EFQM (2013), a
través del ejercicio del liderazgo, valora las iniciativas tomadas para
asegurar que se desarrolla e implementa un proceso, o procesos, que faciliten
la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular,
identificar, planificar e implantar las mejoras en los enfoques de los Agentes
Facilitadores (política y estrategia, personas, alianzas y recursos, y
procesos). Esta práctica proporcionará la mejora en los Resultados; tanto en
los clientes, personas y sociedad, como en los Resultados clave de la
organización.
Para poder llevar a cabo
esta labor y conseguir la mejora continua se debe diseñar un modelo de gestión
con el desarrollo de competencias, no tanto que incorpore en alguna de sus
partes esta actividad aislada, sino que tenga en cuenta verdaderamente la
filosofía de la calidad en la totalidad de las actividades que se ejecutan en
una organización.
La mejora ha sido algo
consubstancial a los diversos enfoques que han realizado ciertos “gurús” de la
calidad, fundamentalmente está presente en las teorías de Crobsby, Juran,
Deming, Kaplan & Norton, quienes además han implantado con éxito estos
principios en múltiples empresas (González Gaya, Domingo Navas & Sebastián
Pérez, 2013).
Joseph Juran fijaba en
el año 1986 (Juran, 1996) que la mejora de la calidad se compone de tres tipos
de acciones que son:
- Planificación de la calidad:
a) Identificar a los clientes,
b) Determinar sus necesidades,
c) Traducir las necesidades a nuestro lenguaje,
4) Desarrollar un producto/servicio que responda a estas necesidades.
5) Optimizar las características del producto/servicio para que cubran
tanto las necesidades del cliente como las nuestras.
- Mejora de la calidad:
a) Desarrollar un proceso que sea capaz de generar el producto o
servicio, b) Optimizar el proceso.
- Control de la calidad:
a) Demostrar que el proceso puede producir el producto o servicio bajo
condiciones con un mínimo de inspección,
b) Transferir el proceso a los operadores.
Philip B. Crobsby (1979)
propuso el programa cero defectos y la mejora de la calidad en catorce pasos:
1) Compromiso de la
dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de
mejora de la calidad,
2) Equipos de mejora de
la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada
departamento,
3) Medidas de la
calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y
los problemas en el funcionamiento de la organización,
4) El coste de la calidad:
es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera,
5) Tener conciencia de
la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no
calidad con el objetivo de evitarlo,
6) Acción correctiva: se
emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones,
7) Planificación cero
defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir
errores en lo sucesivo,
8) Capacitación del
supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el
programa de mejora,
9) Día de cero defectos:
se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su
funcionamiento,
10) Establecer las
metas: se fijan los objetivos para reducir errores,
11) Eliminación de la
causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación
error cero,
12) Reconocimiento: se
determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas,
13) Consejos de calidad:
se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación,
14) Empezar de nuevo: la
mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
En el caso de W. Edward
Deming, lo plantea mediante el ciclo PDCA, que es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos, que son planificación, implementación o
ejecución, valoración y evaluación y revisión, basado en un concepto ideado por
Shewhart & Deming (1939) que se basa en que “el ciclo que atrae su
estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas empresariales,
así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin
apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito”. Sin embargo fue
Deming el primero que dio a conocer el término, llamándolo “Ciclo Shewhart” en
honor de su mentor y maestro.
Detalladamente, el Ciclo
PDCA de Mejora Continua recomienda seguir los siguientes pasos (Vilar Barrio,
Gómez Fraile & Tejero Monzón, 1997):
Planificar (Plan): A
partir de los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, y todos los datos
que se posean, se plantean nuevos objetivos y se estudia el método más idóneo
para conseguirlos elaborando un plan de actuación detallado.
Hacer (Do): Una vez
planificado lo que se va a hacer debemos desarrollarlo de la forma prevista.
Verificar (Check): No
podemos olvidar que debemos realizar seguimientos de lo que hacemos para poder
analizar y evaluar los resultados obtenidos. Esto se realiza mediante
indicadores, tanto de proceso, como de resultados.
Actuar (Act): En este
momento tenemos la oportunidad de reorienta lo planificado en función de los
resultados de los seguimientos parciales realizados para conseguir la mejora
propuesta inicialmente.
Otro de los enfoques de
la mejora continua es la aplicación del esquema REDER3, esquema que considera
cuatro elementos que sintetizan lo que una organización necesita realizar:
resultados, enfoque, despliegue y evaluación-revisión. Estos elementos
mantienen un claro paralelismo con cada una de las fases del ciclo PDCA
anteriormente descrito, y es usado en la fase de autoevaluación en un modelo
EFQM como podemos ver en la Figura 8 (EFQM 1999). Los cuatro elementos
(Membrado, 2013) que lo componen por tanto son:
- Resultados: son los logros, tanto
económicos como operativos y de satisfacción de todos los grupos de
interés de la organización.
- Enfoque: planteamiento de los criterios
sólidamente fundamentados e integrados en todos los aspectos de la
organización.
- Despliegue: manera sistemática para
desarrollar una implantación completa.
- Evaluación y revisión: comprobación de la
efectividad del enfoque y despliegue aplicados inicialmente y su posterior
planificación y propuesta de implantación de las mejoras en función de los
datos de la evaluación.
(Martín Seco, 2015)
afirma que siguiendo cualquiera de los dos modelos se completa un ciclo de
mejora continua, que una vez finalizado dará paso a otro ciclo y así
sucesivamente. El trabajar asumiendo la dinámica del proceso de mejora continua
hace que la organización cada vez se establezca cotas de calidad más elevadas,
rebasando los estándares establecidos, y mejorando cada vez más los procesos
para aumentar la satisfacción de los clientes. Es lo que se conoce como espiral
de la calidad.
Para dar soporte a los esquemas de
funcionamiento expuestos se diseñan e implementan “Sistemas de Gestión”, que
ayudan a dirigir las organizaciones induciéndolas a la mejora continua mediante
la identificación
de procesos y sus interrelaciones, empleando un soporte documental apropiado y
potenciando los valores del capital humano; clave del éxito de cualquier
sistema de gestión, especialmente cuando se trata de la prestación de un
servicio.
Competencias
Antes de definir el
término competencias, es importante diferenciar el concepto de competencias de
competencias profesionales, y según Adriana Llorens en su tesis doctoral,
(Llorens, 2012), manifiesta que se debe tener presente que la propia concepción
del constructo competencia aparece primero, y con más fuerza, en el contexto de
la formación profesional que en el de la educación superior, como fruto del
debate abierto sobre la relación entre el sistema educativo y el mundo
profesional.
Es a partir de la
evolución del término cualificaciones clave, definido por Dieter Mertens
(Mertens, 1996) en la década de los setenta (citado en CEDEFOP, 2002) que
aparecerá el concepto de competencias. Según Llorens (2012), define las
competencias profesionales como “el conjunto de conocimientos, capacidades y el
carácter que cada individuo posee en relación a su actividad profesional”,
definición que se la puede aplicar en el contexto de los microempresarios.
Se establece un
enfoque denominado “modelo 4C” que trata de delimitar, segmentar y clarificar a
qué se refiere en cada caso, cuando se hace referencia al complejo y amplio
concepto de “las competencias profesionales”.
Este enfoque se compone de una primera C, la de
la Competencia profesional que engloba o reúne, otras tres: Conocimientos,
Capacidades y Carácter.
Figura 1.
El modelo 4C
Fuente: Tesis doctoral Ariadna Llorens García,
2012
Los conocimientos son
la formación y experiencia que acumula el profesional. Aquí se encontraría la
titulación, posgrados, cursos diversos, idiomas, pero también todo aquel saber
que la propia experiencia laboral le ha ido proporcionando, es decir, formaría
parte del mismo, tanto el conocimiento aprendido explícitamente, como lo
aprendido tácitamente.
Se considera
capacidades, también llamadas habilidades, aptitudes o destrezas, los
repertorios de comportamientos que algunas personas aplican mejor que otros, lo
que las hacer eficientes en una situación determinada.
El carácter señala
nuestros rasgos de personalidad, nuestras actitudes, hace referencia a la
disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular.
En resumen:
- Los conocimientos responden a la cuestión ¿qué hemos aprendido?
- Las capacidades responden a la cuestión ¿qué se nos da bien?
- El carácter responde a la cuestión ¿cómo somos?
Competencia genérica o transversal
El concepto de
competencia profesional emerge en los años 80 entre sociólogos y economistas
del trabajo, elemento de debate en los países industrializados sobre la
necesidad de optimizar la relación entre los perfiles reales y los perfiles
requeridos (López Feal, 1998). La universidad no ha quedado al margen de este
largo debate sobre la relación entre el sistema educativo y el mundo
profesional, pero el concepto competencia profesional se ha transformado en el
ámbito de la educación superior, en el concepto de competencia genérica o
transversal.
Una definición del
término competencia genérica o transversal nos da el documento “Marc per al
diseny i la implantació dels plans d’estudis de grau a la UPC” (Vicerectorat de
Política Acadèmica, 2008). Este documento define las competencias genéricas
como aquellas transferibles a una gran variedad de funciones y tareas, y
capacitan al estudiantado para integrarse con éxito en la vida laboral y
social. De hecho no son exclusivas de ninguna especialidad profesional sino que
se pueden aplicar a muchos ámbitos de conocimientos y situaciones.
Hay que establecer
una clasificación del concepto competencia transversal. En este sentido, y para
explicar la falta de consenso sobre esta temática, por ejemplo (Bragg, 1997)
define 98 afirmaciones sobre los outcomes, que agrupa posteriormente, a través
de un análisis factorial en 9 clústeres; Arnold, Logan-Clarke, Harrington y
Hart (1999), en cambio definen 15 competencias; Kuh (1995), a partir del
análisis del contenido de entrevistas en profundidad a graduados, en una de las
pocas investigaciones cualitativas sobre la temática, utiliza 5 categorías de
competencias básicas que engloban un total de 13, mientras que Bennet, Dunne y
Carré (1999), en un artículo donde además, analizan patrones de formación en
competencias en educación superior, utilizan solo 4 clústeres que incluyen 42
competencias. Finalmente, Badawy (1995) agrupa estas competencias básicas en
habilidades de tipo administrativo, técnico e interpersonal.
En el modelo de
competencias de Bennet, Dunne y Carré (1999) los autores plantean 4 categorías
de competencias:
- Gestión de uno mismo: Competencias personales y meta cognitivas.
- Gestión de la información: Comunicación, documentación e
integración del conocimiento.
- Gestión de los otros: Competencias interpersonales
- Gestión de las tareas: Gestión del tiempo y recursos, resolución
de problemas y toma de decisiones.
Según la
clasificación de Birenbaum (citado en Tait y Godfrey, 1999), las competencias
son:
- Cognitivas: Solución de problemas, pensamiento crítico,
formulación de preguntas, buscar información relevante, hacer juicios
razonados, hacer un uso eficiente de la información, realizar
observaciones, investigaciones, inventar y crear nuevas cosas, analizar
datos, presentar los datos de forma oral y escrita…
- Sociales: Conducir discusiones y conversaciones, persuadir,
cooperar, trabajar en grupos.
- Meta – cognitivas: Auto-reflexión y autoevaluación.
·
Afectivas: Perseverancia, motivación interna,
iniciativa, responsabilidad, auto eficacia, independencia, flexibilidad.
Según el Proyecto Tuning, las competencias se
pueden dividir en tres grupos:
·
Instrumentales
v Capacidad
de análisis y de síntesis
v Capacidad
de organización y planificación
v Conocimiento
general básico
v Fundamentos
básicos de la profesión
v Comunicación
oral y escrita en la lengua nativa
v Competencias
elementales en informática
v Habilidad
de gestión de información
v Resolución
de problemas
v Toma
de decisiones
·
Interpersonales
v Habilidades
críticas y de autocrítica
v Trabajo
en equipo
v Habilidades
interpersonales
v Habilidad
de trabajar en un equipo interdisciplinario
v Habilidad
de comunicarse con expertos de otros campus
v Apreciación
de la diversidad y la multiculturalidad
v Habilidad
de trabajar en un contexto internacional
v Compromiso
ético
·
Sistémicas
v Capacidad
para aplicar el conocimiento a la práctica
v Habilidades
de búsqueda
v Capacidad
de aprender
v Capacidad
de adaptarse a nuevas situaciones
v Capacidad
de generar nuevas ideas (creatividad)
·
Liderazgo
v Comprensión
de las culturas y costumbres de otros países
v Habilidad
de trabajar de forma autónoma
v Gestión
y diseño de proyectos
v Iniciativa
y espíritu emprendedor
v Preocupación
por la calidad
v Voluntad
de tener éxito
Según el modelo AQU
(Agencia per a la Qualitat del Sistema Universitario de Catalunya) en su “Guía
para llevar a cabo las pruebas piloto de adaptación de las titulaciones al
EEEs: titulaciones de grado, (Rodríguez, Grifoll, Prades y Pujolràs, 2005)
establece la siguiente tipología de competencias. Las competencias
transversales o genéricas, comunes a la mayoría de titulaciones, pero con
balances diferentes, hacen referencia a diversos aspectos que se pueden
clasificar en las siguientes:
·
Gestión de tiempo y recursos: Organización, planificación;
·
Interpersonal: Comunicación, trabajo en equipo, liderazgo…
·
Gestión de información;
·
Personal: Responsabilidad, valore éticos como el respeto al medio
ambiente, confidencialidad, etc.;
·
Instrumental: Informática, comunicación oral y escrita en diferentes
idiomas.
Las competencias
específicas de la titulación, que están relacionadas de manera más directa con
el manejo de los conceptos, teorías o habilidades deseables en un investigador
o profesional y que, a su vez, pueden ser de carácter más académico o más bien
profesionalizador, según el caso. Dentro de las competencias específicas se
pueden diferencias dos ámbitos:
- Ámbito académico: Que incluye tanto el corpus de conocimientos,
conceptos y teorías propios, así como las habilidades cognitivas
necesarias para gestionarlas (pensamiento analítico, habilidades de
indagación, etc.).
- Ámbito profesional: Que incluye tanto los conocimientos relativos
a técnicas, metodologías, procedimientos de trabajo o know how propio,
como las habilidades cognitivas propias del profesional reflexivo (resolución
de problemas, razonamiento inductivo, acción reflexiva, etc.).
Esta clasificación
está de acuerdo con muchos de los libros blancos recogidos por la ANECA
(Agencia Nacional para la Evaluación y Acreditación, organismo de carácter
autónomo, en forma de fundación estatal, creada por el Consejo de Ministros del
Gobierno de España), y se puede elaborar el siguiente esquema:
Instrumentales
Genéricas
(Transversales)
Personales
Competencias
Académicas
Específicas
Profesionales
Fuente: Llorens A
(2012). Tesis Doctoral UPC.
Es importante
también, tener presente la clasificación de Joan Mateu (citado en Córdoba, Del
Corral, Domingo, Piqué y Torra, 2007), que distingue:
- Las competencias clave: Las necesarias para alcanzar otras
competencias con facilidad;
- Las competencias transversales o genéricas: las que se presentan
en muchas disciplinas sin ser propias en exclusividad de ninguna;
- Las competencias específicas: Aquellas asociadas a una disciplina
particular;
- Las competencias básicas: Las necesarias en un contexto social y
que debe garantizar cualquier sistema educativo.
El documento “Marc
per al disseny i la implantació dels plans d’estudis de grau a la UPC”
(Vicerectorat de Política Académica, 2008), señala que todos sus planes de
estudio deben incluir al menos las siguientes competencias genéricas:
- Ser emprendedor e innovador
- Sostenibilidad y compromiso social
- Tercera lengua
- Comunicación eficaz oral y escrita
- Trabajo en equipo
- Uso solvente de los recursos de información
- Aprendizaje autónomo
Estas competencias
genéricas se deberán desarrollar y evaluar a lo largo del proceso formativo ya
sea a través de itinerarios competenciales, ya sea a través de asignaturas
específicas de competencias. Este es un aspecto a tener en consideración en
cuanto a la metodología docente.
Es evidente que
cuando se habla del desarrollo de competencias, se incluye el saber
(conocimientos, cognición), el saber hacer (capacidades, heurística) y el saber
ser (carácter, valores) (Llorens, Llinàs y Sabaté, 2009). Se trata pues, de
conocimiento significativo y solo formas de aprendizaje activas que permiten
poder establecer una metodología pedagógica válida para su asimilación.
Existe un
planteamiento de que si lo que el sector demanda, coincide con lo que la
literatura científica recomienda, en cuanto a estrategia empresarial y formas
de mantener la ventaja competitiva. La lógica podría indicar que debería ser
prácticamente lo mismo, pero estudios previos obligan a cuestionarlo (Llorens,
Linàs y Olivella, 2005), (Llorens, Llinàs y Navarro, 2008) y (Llorens, Llinàs y
Sabaté, 2009).
DISCUSIÓN
(Rodríguez,
Grifoll, Prades y Pujolràs, 2005) establece que las competencias transversales
o genéricas, hacen referencia a diversos aspectos que se pueden clasificar en
las siguientes: a) Gestión de tiempo y recursos: organización, planificación;
b) Interpersonal: comunicación, trabajo en equipo, liderazgo; c) Gestión de
información; d) Personal: responsabilidad, valore éticos como el respeto al
medio ambiente, confidencialidad, etc.; d) Instrumental: informática,
comunicación oral y escrita en diferentes idiomas. Si estos aspectos se los
relaciona con el punto de vista de López Rey (2005), en el que detalla las
herramientas inductoras que permiten establecer ciclos completos en la gestión
y planificación estratégica, sería el punto de partida para la mejora de la
organización y la redefinición de estrategias.
Según (Martín
Pérez & Martín Seco, 2013), los sistemas y modelos de normas de calidad, o
de gestión de calidad, de mayor uso son, el Modelo EFQM (European Foundation
for Quality Management) de Excelencia y el grupo de Normas ISO 9000. Ambos
tienen un factor en común; utilizan un ciclo de gestión, REDER y PDCA
respectivamente, y la gestión de los procesos como base fundamental para su
desarrollo e implantación. En el diseño y ejecución de esos modelos intervienen
los gestores, quienes según Llorens (2012), aplican sus competencias, llamadas
también habilidades, aptitudes o destrezas, y de que, de acuerdo al repertorio
de comportamientos, algunas personas aplican mejor que otras, lo que conlleva a
la eficiencia en situaciones determinadas.
El Modelo EFQM
(2013), a través del ejercicio del liderazgo, como principal competencia,
valora las iniciativas tomadas para asegurar que se desarrolle e implemente un
proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las
actividades de la gestión, para estimular, identificar, planificar e implantar
las mejoras en los enfoques de los Agentes Facilitadores (política y
estrategia, personas, alianzas y recursos, y procesos). Este enunciado se
complementa con la aplicación de las competencias clasificadas por Birenbaum
(citado en Tait y Godfrey, 1999): cognitivas, sociales, meta cognitivas y
afectivas, cuya interacción garantiza un mejor desempeño en las funciones.
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