Fecha de presentación: enero, 2020 Fecha de aceptación: febrero, 2020
Fecha de publicación: abril, 2020
Mg.
Andrés Hernández Lavayen[1]
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4741-1547
Mg.
Carlos Angamarca
Angamarca[2]
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4364-938X
Cita sugerida (APA, sexta edición)
RESUMEN
ABSTRACT
Keywords: business administration, balanced
scorecard, administrative management, management system, sports administration
INTRODUCCIÓN
La mayoría de los sistemas de información gerencial
se han basado en medidas de carácter financiero. El uso de indicadores con
naturaleza financiera suelen ser un control poco útil en el entorno competitivo
que llevan actualmente los organismos deportivos. El cuadro de mando integral
es un sistema administrativo que vas más allá de la perspectiva financiera con
la que se acostumbra evaluar una organización, es un medio de gestión para
medir actividades con horizonte estratégico (Moreno, 2006).
Esta investigación tiene como objetivo proponer un modelo de Balanced Scorecard como herramienta para la
mejora de la gestión administrativa en los organismos deportivos amateurs de la
ciudad de Loja. Primero se realiza una revisión documental sobre gestión
administrativa, planificación estratégica, modelos de gestión y Balanced Scorecard para luego
analizar la gestión administrativa en las organizaciones deportivas amateurs de
la ciudad de Loja, para finalmente proponer un Cuadro de Mando Integral apropiado
para estas instituciones.
La planificación es un proceso vinculado a la
dirección y gestión de cualquier organización pública o privada. La
planificación estratégica facilita el análisis del entorno, las previsiones, la
fijación de objetivos alcanzables y la elección de estrategias y acciones para
su consecución. (López et ál, 2007). La estrategia es
un elemento en una estructura de cuatro partes. Primero están los fines a
alcanzar; en segundo lugar, están los caminos en los que los recursos serán
utilizados; en tercer lugar, las tácticas, las formas en que los recursos que
han sido empleados han sido realmente usados y, por último, en cuarto lugar,
están los recursos como los medios a nuestra disposición. (Escalera, 2012)
Parte de la definición de la misión de la
organización y finaliza con el detalle de los objetivos personales y la
instauración de un sistema de recogida de resultados estratégicos. (Kaplan, Norton,
2000)
Administración deportiva
La gestión y administración deportiva ha venido en evolución
de acuerdo al crecimiento socioeconómico y con las diferentes actividades
lúdicas, de esparcimiento y obviamente físicas.
Administrar es proporcionar oportunamente los
recursos humanos, materiales y financieros necesarios para mantener el cabal
funcionamiento de una organización y la ejecución de sus acciones estratégicas.
(Acosta, 2005).
La parte fundamental dentro de la organización
deportiva siempre debe primar los deportistas por encima de otros departamentos;
se toma en cuenta que las participaciones a nivel nacional van a depender mucho
del apoyo con respecto a la infraestructura, apoyo organizativo con la
planificación del entrenamiento y finalmente la administración profesional con
una gestión clara y eficaz.
Modelo de gestión
El objetivo principal de cualquier organización es
ofrecer un producto y/o servicio para satisfacer necesidades, con un plan de
negocios viable y en el caso de las instituciones públicas satisfacer de manera
eficiente las demandas de los servicios de los ciudadanos (Martínez, 2013). Los
modelos de gestión actúan permitiendo orientar de manera sistemática a las
empresas a tomar las decisiones más adecuadas para el buen manejo del mismo con
la finalidad de lograr los objetivos propuestos a corto o largo plazo.
Balanced Scorecard
Es un sistema de administración que busca establecer
una retroalimentación entre trabajadores- clientes- empresa-accionistas. Este
sirve para monitorear los objetivos de la empresa y facilitar la comunicación
entre los diferentes mandos es una herramienta a través del cual canaliza las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. (Andrade, 2012). Permite tanto
guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro entre todos los
empleados y trabajadores de la organización.
Gestión estratégica del conocimiento
En el escenario de la globalización se han
presentado cambios e innovaciones tecnológicas en los procesos de información y
comunicación a través de los procesos de aprendizajes y generación, se provoca
una sana competencia y efectividad de las empresas. (Aquino et ál, 2017). Para generar innovaciones las empresas deben
contar en las filas con un grupo de personas cualificadas adecuadamente con
actitudes, destrezas, inteligencia tecnológica, entre otros aspectos, que
contribuyan al desarrollo y crecimiento sostenible.
La gestión estratégica del conocimiento se enfoca en
la necesidad de incorporar un estudio estratégico de la organización. Cuando se
habla de este tema a menudo se combina la valoración del Know
- how de la empresa, el impulso de la cultura
corporativa y la puesta en marcha de los dispositivos que faciliten el acceso
al conocimiento a través de la tecnología que ayudará a crear las bases para
ofrecer valor a nuestro cliente (Molina, Marsal,
2001).
Modelo delta: vinculación con el cliente
El modelo delta se encuentra conformado por un
conjunto de esquemas y metodologías que se ha desarrollado en los últimos años,
con el fin de ayudar a los ejecutivos a la implementación de estrategias
eficaces a nivel de cada uno de los negocios, por lo tanto, es el resultado de
la convicción de que el mundo de los negocios ha experimentado en los últimos
años transformaciones de tal magnitud que los esquemas gerenciales existentes
no son válidos.
En esta transformación la fuerza fundamental es el
surgimiento de la economía de redes, cuya manifestación más obvia es el
internet, mediante las redes se ha desarrollado una relación grande entre los
clientes, proveedores y empresas que han cambiado los fundamentos de la
rentabilidad y por lo tanto el campo de la estrategia (Hax,
2014).
El centro de la estrategia en el modelo delta es
precisamente el cliente, a quien se debe servir en forma distintiva para
obtener desempeño alto. (Dávalos, 2017).
METODOLOGÍA
Los estudios descriptivos llevan a describir el
estado actual de las características más importantes del fenómeno que se va a
estudiar. (Sánchez, Reyes, Sáenz, 2018). Para la presente investigación el
estudio descriptivo permite analizar los diferentes fenómenos con los
respectivos componentes, se detalla el fenómeno a estudiar, a través de las
características, se permite conocer e identificar los elementos y componentes.
El método deductivo sigue un proceso sintético –
analítico, se presentan conceptos, principios, definiciones, leyes o normas
generales de las cuales se extraen conclusiones o consecuencias en las que se
aplica o se examinan casos particulares sobre la base de las afirmaciones
generales presentadas. (Leiva Z, 2010).
Mediante la aplicación del método deductivo se
aplican encuestas a todos los colaboradores de las distintas organizaciones
deportivas de la ciudad de Loja. A continuación, se aprecia una tabla donde se
detalla la composición.
Tabla 1. Detalle de la muestra
|
Organismo
deportivo |
Empleados |
Técnicos |
|
Federación
Deportiva de Loja |
20 |
20 |
|
Federación
Deportiva Estudiantil de Loja |
2 |
0 |
|
Federación
Deportiva de Ligas Barriales de Loja |
2 |
0 |
|
Total |
24 |
20 |
Fuente: autoría propia
Las encuestas se realizaron vía telefónica y se
utilizó Microsoft Excel para analizar los datos.
1.- ¿Usted conoce del organigrama estructural del
organismo deportivo amateur?
Figura 1.
Conocimiento
del organigrama estructural del organismo deportivo amateur
Nota. Este gráfico representa el Conocimiento del organigrama estructural del
organismo deportivo amateur, datos obtenidos de la investigación en 2020.
2.- ¿Cuenta el organismo deportivo con un plan
estratégico?
Figura 2.
Existencia
de planes estratégicos en el organismo deportivo
Nota. El gráfico representa la
existencia
de planes estratégicos en el organismo deportivo, datos obtenidos de la
investigación en 2020.
Casi el 60% de los encuestados manifiestan que el
organismo deportivo no cuenta con un plan estratégico; mientras que un poco más
del 40% indica que el organismo deportivo sí cuenta con un plan estratégico.
3.- ¿Para qué periodo se realiza la planificación de
programas y actividades deportivas en la institución?
Figura 3.
Planificación
de programas en periodo de tiempos determinados
Nota. El gráfico representa el porcentaje en periodos
de tiempos en la planificación de programas, datos obtenidos de la investigación
en el 2020.
Un 43% de los encuestados indican que se planifican
programas en un horizonte de tiempo de 3 a 5 meses. El 34% indica que la
planificación de los programas se da entre 6 y 12 meses. Un 13% indica que no
realizan planificación para programas deportivos y finalmente un 9% indica que
la programación se da entre 1 y 2 meses.
4.- ¿Cómo calificaría el desempeño laboral de los
dirigentes?
Figura 4.
Desempeño laboral de los dirigentes
Nota. El gráfico que representa el comportamiento del
desempeño laboral de los dirigentes, datos
obtenidos en la investigación en el 2020.
El 55% de los encuestados califican como regular la
gestión de los dirigentes de las organizaciones deportivas. Solo un 32%
califica la gestión como buena, mientras tanto un 9% la califica como mala y
casi un 5% como muy buena.
5.- ¿Se realiza capacitaciones en el organismo
deportivo al que usted pertenece?
Figura 5.
Estado de las capacitaciones en el organismo
deportivo
Nota. El gráfico
representa el comportamiento de las capacitaciones en el organismo deportivo, datos obtenidos en la investigación en el 2020.
La gran mayoría, casi el 60% indican que las
organizaciones deportivas realizan de vez en cuando capacitaciones. Un poco más
del 13% indican que nunca se realizan capacitaciones en la organización
deportiva, mientras que alrededor del 28% indican que casi siempre o siempre se
realizan capacitaciones.
6.- ¿Cómo son manejados los gastos de la
organización deportiva?
Figura 6.
Comportamiento de los gastos
Nota. El gráfico
representa el comportamiento del manejo de los gasto, datos obtenidos de la investigación
2020
Casi un 60% indica que los gastos son manejados de
forma inadecuada por los dirigentes de la organización deportiva. Mientras que
un 38% indica que el manejo de gastos se lo realiza de una forma adecuada y
solo el 2% indica que los gastos se manejan de una forma muy adecuada.
Perspectiva de cliente
El deportista es la razón de cualquier institución
deportiva, por ende es comprensible que los métodos y estrategias que utilicen
los organismos tengan presente la visión del deportista ya que de nada sirve el
esfuerzo invertido en el desarrollo del mismo.
En este aspecto, se proponen los siguientes
objetivos:
1.- Alcanzar altos niveles de seguridad en la
atención, se demuestra el compromiso institucional por mejorar la seguridad y
calidad hacia el deportista y personal técnico.
2.- Alcanzar nivel de satisfacción de beneficiarios
y usuarios de las organizaciones deportivas, permite estudiar el nivel de
satisfacción de los deportistas y si el personal técnico se encuentra
capacitado.
3.- Mejorar los tiempos de atención, agilidad de
atención para satisfacción de los deportistas.
4.- Mejorar imagen institucional, medir el nivel de
identificación que tienen los miembros con la misión y visión del organismo
deportivo.
5.- Impulsar la imagen del organismo deportivo ante
la sociedad, se busca el reconocimiento de la institución con una imagen
deportiva encaminada a mejorar el desenvolvimiento de los deportistas en
eventos nacionales e internacionales.
Perspectiva financiera
El enfoque principal debe estar dirigido al aumento
de ingresos vía autogestión, buscar mayor liquidez y aumentar la productividad.
Para cumplir esto, se proponen los siguientes
objetivos: aumentar la venta de servicios, aumento del uso de la capacidad
instalada y aumentar la utilidad operativa.
Perspectiva de procesos internos
Para mejorar los procesos internos debemos
enfocarnos en tener una excelencia operacional en conjunto con una gran
relación con los deportistas y minimizar el impacto a la comunidad.
Para cumplir esto se proponen los siguientes
objetivos:
a.- Fortalecer el sistema de calidad.
b.- Mejorar la tecnología de servicios.
c.- Crear modelos de atención centrados en el
deportista.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Con esta perspectiva, las organizaciones deben
preguntarse que deben aprender para lograr una mayor productividad en los
procesos. Para esto se proponen los siguientes objetivos: desarrollar nuevas
habilidades en los empleados, evaluar la idoneidad de los empleados y alcanzar
un nivel óptimo de clima organizacional.
Indicadores estratégicos para las organizaciones
deportivas amateurs de la ciudad de Loja
Para continuar con la matriz Balanced
Scorecard es necesario relacionar los objetivos
estratégicos con indicadores que permita evaluar el cumplimiento para cada una
de las perspectivas mencionadas anteriormente. Los indicadores permiten
observar el crecimiento o decrecimiento del mismo con respecto al valor
alcanzado en periodos pasados. El cuadro de mando propuesto se lo aprecia en la
siguiente tabla.
Tabla 2: Balanced Scorecard
propuesto
Fuente: elaboración propia, datos obtenidos en la
investigación
La investigación realizada nos permite concluir que
existen grandes falencias en la gestión de las organizaciones deportivas
amateurs de la ciudad de Loja. Desconocimiento de la estructura organizacional,
falta de planes estratégicos y un regular manejo directivo evidencia una pobre
gestión administrativa en estas organizaciones.
El Balanced Scorecard propuesto busca proporcionar una guía a las
organizaciones deportivas amateurs de la ciudad de Loja, primero se establecen
distintos objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas importantes
que se deben cubrir. Cada objetivo tiene un indicador de gestión y una meta
para cada indicador. De esta forma se
pretende que el Balanced Scorecard
sea una herramienta para que las organizaciones deportivas amateurs de la
ciudad de Loja logren el mejoramiento de la gestión administrativa.
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