INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las
organizaciones de gran dinamismo se ven desarrolladas por buenos líderes, los
mismos que se adaptan a las necesidades cambiantes y se transforman de acuerdo
a las exigencias y requerimientos del medio cambiante. Las pequeñas y medianas
empresas – PYMES del sector farmacéutico, tienden a ser afectadas por un
conjunto de variables internas y externas, que requieren cambios significativos
y conllevan a realizar esfuerzos de mejora, donde el éxito o fracaso de las
PYMES es determinante, dependerá, en gran medida, de la calidad de los líderes.
Por tanto, los estudios desarrollados en relación al liderazgo y los diferentes
estilos, han logrado establecer una relación estrecha con el desarrollo de las
empresas, se generar inversiones para la formación de directivos con el
objetivo de transformarlos en auténticos líderes.
Uno de los desafíos de
la dirección o gerencia, es el de asumir un liderazgo capaz de conducir de
forma apropiada las relaciones interpersonales, se desarrolla un conjunto de
habilidades y estrategias gerenciales que puedan integrar a todos los
colaboradores en una sola visión, mantener la empresa sin conflictos
burocráticos, mediocridad, se gestiona mejor los recursos, se reconocen las
fortalezas y debilidades, para lograr de una manera óptima los objetivos de la
organización, se crea un buen clima organizacional.
El estilo de liderazgo
transformacional responde a la obtención de mejores resultados para la pequeña
o mediana empresa, se busca promover el interés individual de los líderes y
miembros de una organización, basándose en la satisfacción de unas obligaciones
contractuales por ambas partes implicando el establecimiento de los objetivos,
el control y seguimiento de los resultados. La identificación del líder que
transmite orgullo, poder y respeto con los miembros de la organización.
El líder transformacional.
Cruz Ortiz (2017) se refiere al líder transformacional como: “aquella
persona plena, capaz de desarrollarse se logra inspirar a los seguidores, se incrementa
la madurez y motivación para ir más allá de los propios intereses” (p. 23)
El comportamiento y las acciones de un líder incluye aspectos personales
y profesionales, este debe ser auténtico y confiable. Debe definir reglas
claras y hacerlas cumplir y saber equilibrar positivamente los intereses del
grupo. También debe prevenir situaciones en las que los empleados están
expuestos a tentaciones y dilemas morales al establecer principios éticos
claros. Liderazgo no es sinónimo de autoridad.
Un líder eficaz es aquel que es reconocido como tal, esto se logra al
escuchar seriamente las ideas de los seguidores y valorar las sugerencias. Lo
que hace a un líder no es el cargo, sino una serie de atributos, actitudes y
hábitos que no lo separa del resto de personas en la organización. Un líder
debe gestionar dinámica, eficiente y estratégicamente la organización y el
personal que la integra, para influir positivamente en la consecución de las
metas, se logra armonía en el grupo y a la vez minimizar el estrés que puedan
generar la actividad laboral (Palma- Avellán, Cevallos-Ponce, & López,
2017).
Caracterización
del liderazgo transformacional.
En este orden de ideas, Aguiar
& Correa (2017) mencionan elementos actuales de investigación que tratan de
caracterizar el liderazgo, se considera el análisis como multidimensional y
relacionado con: a) elementos particulares del líder como la autenticidad,
capacidad de servicio motivación, atención, compromiso, bienestar emocional y
entrenamiento; elementos grupales en relación con los seguidores como la
cohesión, retroalimentación y rendimiento; b) cuando este se estudia con
énfasis en factores del contexto se asocia a la confianza, clima organizacional
e innovación, estilo y congruencia del líder; c) sigue inminente abordar el
estudio de factores individuales del líder y factores del contexto como el
estilo de liderazgo transaccional y transformacional, la toma de decisiones,
los valores, la confianza en el supervisor, la responsabilidad social, la
calidad de vida, la cultura organizacional y el riesgo psicosocial.
A continuación, se muestra un
conjunto de variables que han sido consideradas en la presente investigación, a
partir de la revisión bibliográfica en varias publicaciones científicas, que
permiten caracterizar el liderazgo transformacional:
Tabla
1: Dimensiones del liderazgo transformacional
|
AUTOR |
AÑO |
DESCRIPCIÓN Y DIMENSIÓN |
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|
Bass |
1999 |
Es aquel líder
que moviliza a los seguidores más allá de los
intereses personales y mediatos, mediante la elevación de los niveles de madurez e ideales y la inquietud por el éxito, la autorrealización y el bienestar de otros, la organización y la sociedad. Movilización Madurez Idealista Autorrealización Bienestar Organización Creatividad |
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Velásquez |
2006 |
señala: “El líder transformacional en la orientación, debe ser lo
suficientemente flexible para adaptarse, se eliminan los propios paradigmas
que no le permiten transformar a la |
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empresa, o presenten falta de consistencia
con la realidad la cual experimenta la organización” (p.7). Orientación Flexibilidad Adaptabilidad
Sinergia Actitud positiva Eficiencia |
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|
Bass y Avolio |
2006 |
“Los líderes transformacionales, a través de
la influencia ejercida en las interrelaciones con los miembros del grupo,
estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado los
intereses particulares para buscar el interés colectivo” (p.4) Carisma Creatividad Interactividad Visión Ética Orientación a las Personas Coherencia |
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|
Omar Alicia |
(2011) |
Según el modelo Bass y Avolio, las
dimensiones del Liderazgo Transformacional, se esquematiza en 4 factores: Influencia idealizada Inspiración
motivacional Estimulación Intelectual Consideración individual |
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Martínez Contreras |
(2014) |
El liderazgo transformacional desarrolla una
doble dinámica entre los niveles micro y macro. A nivel micro
influye en los procesos individuales mientras que a nivel macro influye en la movilización del
poder debido a la función del cambio, sistema social y la reforma de la
organización (2014, p. 9) Influencia Motivación Estimulación Atención |
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|
Villalobos |
2017 |
El autor indica que “el líder
transformacional debe generar confianza con los seguidores, esto fomentará
que por parte de los seguidores se identifiquen con el líder” (p.31). Confianza Ideas Innovación Asertividad Colaboración Participación |
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Fuente: Datos de la investigación,
(2020)
Elaborado por: autoría propia
Competitividad
de las PYMES
Según
Aguilera Enríquez, González Adame, & Rodríguez Camacho (2016) “la
competitividad es un concepto relativo, que envuelve interdependencias de
elementos que parecerían ser las determinantes, los cuales a su vez involucran
aspectos relativos a varias disciplinas” (p. 125). De acuerdo a la magnitud del
análisis, la competitividad puede ser concebida como un tipo de fenómeno que
conlleva a la comprensión y entendimiento de un problema relacionándolo como
sinónimos de identificar la solución. Por lo que, definir la competitividad se
vuelve en sí mismo un problema de investigación, donde se derivan varias
cuestiones significativas sobre respuestas públicas y privadas para mejorarla.
Por
otra parte, Dussel, (2001) en Saavedra García, (2017), definen a la
competitividad como “el proceso de integración dinámica de países y productos a
mercados internacionales, dependiendo tanto de las condiciones de oferta como
de las de demanda” (p. 99).
En
este contexto, la competitividad se relacionada con la capacidad de incrementar
el nivel de vida de la población, de generar ingresos permanentes en
productividad, de insertarse exitosamente en los mercados internacionales.
Solleiro
y Castañón (2005) señalan que:
En el nuevo entorno competitivo, el comportamiento de la empresa
sienta las bases microeconómicas en la competitividad, que está determinada por
un amplio espectro de conocimiento e información sobre temas relacionados con
el medio ambiente, como las preferencias de los consumidores, los sistemas de
comunicación, las relaciones de producción, los mercados, sistemas de distribución,
publicidad en diferentes entornos culturales, etc., como consecuencia, la
complejidad de esta información exige que las empresas definan nuevas
estrategias (p. 1060).
En sentido
más general, la competitividad se concibe, implícita y explícitamente, como la
capacidad de un país, región, industria o sector para competir efectivamente en
los mercados con los que se relaciona, se permiten que los niveles de vida de
la población, mejoren de forma sostenida, en los países o regiones, o en los
beneficios económicos en las empresas.
Las
cinco fuerzas competitivas de Porter especifican los resultados de rendimiento
a largo plazo de un segmento del mercado, la noción implícita es que la empresa
debe valorar las metas y bienes, pero los ajustes de estas cinco fuerzas
competitivas tendrán diferencias determinadas dependiendo de la industria que
se analiza porque no existen consumos universales y los valores de
consideración para cada fuerza son distintos en cada ámbito. Lo más importante
de las cinco fuerzas especifica el nivel de ganancia en una industria. Habrá
que considerar que el objetivo de cualquier técnica competitiva para un
negocio, compañía u organización es conseguir una posición que le permita
defender de las cinco fuerzas competitivas o utilizarlas a su favor Porter, (1980),
por ello, “la idea subyacente es que la empresa debe evaluar los objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial”
(Aguilera Enríquez et al., 2016).
Figura
1.
Modelo
de competitividad propuesto por aguilera bajo la teoría de Porter
Nota. El esquema representa el modelo de
competitividad propuesto por aguilera bajo la teoría de Porter, Aguilera Enríquez et al., (2016)
Determinantes
de la competitividad industria farmacéutica
La
importancia y transformación de la industria farmacéutica a nivel mundial se
encuentra de una manera influenciada por un grupo de factores que le da una
naturaleza única y forman el marco sobre el cual considerar el desempeño de sus
niveles de competencia.
Condiciones
demográficas: estimulan el desarrollo de los gastos totales en salud de origen
público y privado. El sistema de salud pública muestra un nivel creciente de
sobrecarga de operaciones y de lo financiero que los obliga a buscar
herramienta para disminuir costos. Las situaciones naturales de la industria
farmacéutica y de los mercados globales hacen posible un alto nivel de
concentración en un número limitado de empresas innovadoras de países
desarrollados. La globalización de la economía mundial concentra las
actividades de manufactura en
ubicaciones con suficientes ventajas competitivas, lo que conlleva a un
incremento inevitable del comercio mundial de fármacos.
Las
medicinas constituyen un producto básico y de uso masivo, por la magnitud del
mercado, países con industrias locales limitadas tienen a incurrir en fuertes
déficits comerciales, la demanda de fármacos se encuentra determinada por las
interrelaciones entre pacientes, médicos, entidades aseguradoras (se incluye
seguro social) y farmacéuticos, expiración de patentes, resulta una constante
disminución de ingresos para muchos de los mayores actores.
Un
mayor tiempo de desarrollo de nuevos productos, con crecientes tasas de fracaso
en proyectos de I&D durante las fases pre-clínica y de desarrollo clínico,
así como mayores dificultades en obtener aprobaciones regulatorias
Ineficiencias en la cadena de suministro, desde identificación de componentes
hasta manufactura. Cambios sociales y culturales, tales como un mayor
conocimiento de las medicinas que les son administradas y las grandes
expectativas de los pacientes, demanda de los pacientes por una experiencia de
servicio eficiente y personalizado, se utiliza para ello los medios
tecnológicos, sin embargo, esto conlleva nuevos riesgos de seguridad.
Figura
2.
Tendencias
emergentes del mercado e industria farmacéutica
Nota.
El esquema representa las tendencias emergentes del mercado e industria
farmacéutica, datos obtenidos de la investigación
Elaboración
propia, (2020)
Liderazgo y la competitividad de las
PYMES
En las PYMES, el desconocimiento del
funcionamiento de los mercados, la dificultad para anticiparse a los problemas
y la lenta reacción para buscar soluciones, son limitaciones frecuentes. Uno de
los elementos centrales para que las PYMES puedan adecuarse al modelo de
negocios que requiere la nueva economía, es el uso de las nuevas tecnologías de
información y comunicación, pero esto no es suficiente; la capacidad de
gestión, la definición de nuevas estrategias para el acceso a los mercados, la
sustitución de las tecnologías de procesos y productos en estado de
obsolescencia, la participación del personal en el diseño e implementación de
las estrategias de negocios, la capacidad para responder adecuadamente a las
recomendaciones de los proveedores y la opinión de los clientes, son todos
factores que están en la base de un modelo nuevo de pequeñas y medianas
empresas que sea capaz de priorizar y garantizar la mejora continua de la
competitividad y productividad. En este contexto, los activos intangibles
constituyen los de mayor valor en las empresas y con incidencia directamente en
el nuevo enfoque de gestión empresarial (Secretaría Permanente del SELA, 2010).
De aquí se evidencia los líderes de un
proceso empresarial son piezas clave en el desempeño del negocio, y necesitan
alinearse al factor humano, alrededor de objetivos compartidos que sean
merecedores de su apoyo y dedicación. El elemento más importante del
comportamiento organizacional en una pequeña y mediana empresa es el liderazgo
ya que en la mayoría de las PYMES el empresario es muchas veces director,
accionista, gerente y hasta tiene que realizar tareas operativas.
Según Omar (2011) en su investigación
donde aplicó un análisis multivariado, obtiene como resultado que “el liderazgo transformador aumenta la
satisfacción laboral al generar motivación inspiradora y estímulo intelectual;
además, los resultados aportan evidencias sobre las relaciones entre el
liderazgo transformador y la confianza en el supervisor” (p. 134). De esta forma el liderazgo
transformacional aporta valor para lograr una gestión moderna, elevar la
calificación del personal, incorporar mayor calidad en los productos y servicios
que ofrece la empresa, incrementar el valor agregado mediante esfuerzos
permanentes de innovación, así como buscar economías de escala, a través de la
asociación con otras PYMES, lo que redundará en un fortalecimiento de la
capacidad de producción, comercialización y negociación. En definitiva, debe
tenerse en cuenta que la nueva era se caracteriza por valores típicos de las
organizaciones en red, como son la colaboración, la transparencia, la
creatividad, la participación, la autenticidad, el talento y el compromiso
(Secretaría Permanente del SELA, 2010, p. 13).
METODOLOGÍA
La metodología empleada se fundamenta en
una investigación cuali-cuantitativa es de tipo no experimental transversal y
de acuerdo a la clasificación expuesta por Hernández Sampieri, (2014), se desarrolló un estudio exploratorio,
descriptivo y correlacional. Se utilizó en esta investigación metodología
cuantitativa para conocer las características del liderazgo transformacional
con sus dimensiones, variables y factores más relevantes. Se utilizó el método
inductivo con el fin de explorar, describir, y luego generar perspectivas
teóricas sobre las variables que se analizan. Mediante las técnicas de
investigación estadística se efectúa la extracción de información obtenida en
fuentes primarias, como lo son las bases de datos y registros que aportan a la
caracterización de variables y dimensiones inmersas en el presente estudio,
tales como: la competitividad de las PYMES, influencia idealizada, inspiración
motivacional, estimulación intelectual, consideración individual. A través de
técnicas de investigación de campo, se brinda un aporte muy significativo al
presente estudio, puesto que permite a la investigadora mantener un
acercamiento a las variables y sus dimensiones, entre ellas, conocer las
percepciones de liderazgo transformador que se miden a través de un
cuestionario multifactorial de liderazgo Avolio & Bass, (2004). Este instrumento se aplica
mediante una encuesta que permite determinar el grado de liderazgo
transformacional que exhiben líderes de las PYMES según las dimensiones
consideradas.
Este cuestionario, permitió analizar
cuatro factores o dimensiones, estos son: la influencia idealizada, la
motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración
individualizada. Para contrastar la información del cuestionario, se efectuó
una autoevaluación para aplicar a los directivos, en la que ellos mismos
responden sobre sus habilidades de mando al frente de la organización, lo que
es comparado con el cuestionario aplicado a los empleados o seguidores los que
realizaron una evaluación de su superior inmediato o heteroevaluación. Se puede
afirmar que el estilo transformacional produce los efectos más positivos, tanto
para los seguidores como para el grupo o la organización. Con este tipo de
liderazgo el equipo obtiene niveles de rendimiento y satisfacción más elevados. (Sánchez B., 2015).
En este estudio, la muestra quedó
establecida por el personal de la Importadora JORUA Cia. Ltda., se selecciona
un total de 123 empleados, 7 jefes y 3 gerentes. Se consideró esta muestra,
debido a que la Importadora JORUA Cia. Ltda., ha demostrado un desarrollo
organizacional eficiente y genera muchas plazas de trabajo a nivel local,
además de mantener programas de desarrollo de liderazgo y reclutamientos
permanentes, se cumple con las características de la presente investigación.
Para el análisis de la información de forma estadística, se utilizó la
aplicación informática IBM SPSS, en la que se realizó el análisis descriptivo y
pruebas estadísticas que permitieron determinar las características más
influyentes del liderazgo transformacional y las dimensiones evaluadas en la
competitividad de las PYMES del sector farmacéutico de la ciudad de Babahoyo.
Con el propósito de examinar la validez
de constructo de las escalas empleadas en el presente estudio se realizó un
análisis factorial. A través de la revisión en fuentes primarias, se recabó
información referente a las PYMES farmacéutico de la ciudad de Babahoyo, para
lo cual se utilizaron datos de la Superintendencia de Compañía, Servicio de
Rentas Internas y Cámara de Comercio.
Para efectos de determinar la liquidez de las
PYMES del sector farmacéutico, se efectuó un análisis financiero, a partir de
los balances generales y estados de resultados de los tres últimos años, con el
propósito de evidenciar la evolución de la situación financiera de las mismas.
Es necesario considerar que cada
pregunta responde a un factor o dimensión del liderazgo transformacional,
expuesto en el cuestionario donde se determina la media de cada uno de ellos.
El cuestionario fue remitido a todos los
empleados de las PYMES de forma impresa y se guarda la confidencialidad de los
participantes, se informa el fin académico del proyecto, el grado de
confidencialidad y respuesta anónima, el valor estadístico de las respuestas,
las instrucciones de registrar la información de forma correcta, el objetivo
del cuestionario y al líder que se evaluaría. Los cuestionarios de
autoevaluación y heteroevaluación se conformaron por 20 ítems, 17 dimensiones y
4 factores.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En Ecuador, actualmente se registra un
total de 8216 establecimientos que realizan actividades económicas en el sector
farmacéutico, de los cuales 7979 corresponde a farmacias, mientras que existen 161
distribuidoras farmacéuticas de medicamentos en general, medicamentos
homeopáticos y productos naturales procesados de uso medicinal, se registra 36
empresas de logística y/o almacenamiento de productos farmacéuticos, 30
establecimientos farmacéuticos homeopáticos y 10 laboratorios farmacéuticos de
medicamentos en general.
Figura
3.
Establecimientos
farmacéuticos del Ecuador por tipo de servicio
Nota. El gráfico representa los
establecimientos farmacéuticos del Ecuador por tipo de servicio, datos
obtenidos en la investigación (2020)
Mientras que la mayor
concentración de empresas
del sector farmacéutico se ubica en las zonas 8 y 9, donde se encuentran las
ciudades de Guayaquil, Durán y Samborondón con un total de 1602 empresas
en la zona 8 y en Quito correspondiente a la zona 9, un total de 1428 empresas. En lo concerniente a la zona 5 donde se ubica a la provincia de Los Ríos, existe un total de 1087
empresas farmacéuticas de las cuales tan sólo 3 ejercen actividades de
distribución y logística de productos farmacéuticos, cuyo nicho de mercado se
establece en las farmacias públicas y privadas, hospitales y clínicas del
sector, de acuerdo a la información del Ministerio de Salud Pública, existen
1083 farmacias en esta zona.
Entre las características
particulares de la industria local se encuentra el significativo nivel de
regulación, se incluye un sistema de regímenes de fijación de precios, así como
los esfuerzos para que los laboratorios locales cuenten con certificados de
buenas prácticas de manufactura. Mención especial merece el sistema de patentes
con el que trabaja la industria a nivel mundial, pero que se ha visto desafiado
en algunos países, se incluye a Ecuador, a través de la emisión de licencias obligatorias para fármacos
declarados de interés público, se aprovecha las disposiciones previstas en las
Regulaciones internacionales al respecto.
Respecto a la distribución
de productos farmacéuticos, existen empresas muy
reconocidas por su alta capacidad competitiva, entre ellos se destaca:
grupos Holding, Grupo Difare Cía. Ltda. y Corporación Grupo Fybeca S.A. GPF,
cuyas ventas representan más de 55%
de la totalidad de la industria. Estas grandes cadenas de distribución “tienen
una importante capacidad de negociación frente a los laboratorios debido al
volumen de compras que realizan” (Quezada Pavón, 2011). Actualmente las
distribuidoras farmacéuticas gestionan cerca del 64% del flujo de medicamentos
provenientes de los laboratorios, y dirigen alrededor del 89% de dicho flujo
hacia las farmacias.
En cuanto a la entrega
física de fármacos, se realiza a través de farmacias, hospitales, clínicas,
instituciones públicas y privadas, botiquines populares y otros centros de
asistencia. Las farmacias se constituyen como el canal de distribución final para los laboratorios, por lo tanto, las
estrategias relacionadas a la distribución y venta al cliente final de
medicamentos, se orientan potencialmente a las cadenas de farmacias, que
mantienen un significativo crecimiento a partir de la ampliación de sus
servicios. Las cadenas de farmacias han mantenido estrategias comerciales con los laboratorios, se alcanzan negociaciones a plazos de crédito, además de otras formas de comercializar sus
productos, se incluyen la publicidad y promociones.
Por otra parte, el Estudio
de Concentración de Farmacias de la Superintendencia de Control de Poder de
Mercado (SCPM), evidencia a 2,569 farmacias independientes que dejaron de
funcionar o fueron absorbidas entre 2001 y 2014, cuya estimación del mercado
muestra una reducción en cuanto a la participación de las farmacias
independientes de 26% en el año 2009 al 21% en el año 2012, y a 15% en la
actualidad, mientras el peso relativo de las cadenas de farmacias se ubicó en
el 74% en el año 2009 a 79% en el año 2012 y a 85% en la actualidad.
La dinámica de la industria farmacéutica ecuatoriana está caracterizada por un complejo
sistema de distribución, con una extensa cadena de valor.
Figura
4.
El
mercado farmacéutico privado Ecuador: del laboratorio al consumidor
Nota. El esquema representa el flujo del mercado
farmacéutico privado Ecuador: del laboratorio al consumidor, datos obtenidos de
la investigación (2020)
A continuación, se presentan los
resultados del análisis de las razones financieras de liquidez de la
Importadora JORUA Cia. Ltda, toda vez que los indicadores financieros de
liquidez son fundamentales para evaluar la situación y el desempeño económico y
financiero de una empresa a corto plazo, es decir, detectar si la empresa tiene
suficientes recursos financieros y disponibles para cubrir las obligaciones presentes (Herrera Freire,
Betancourt Gonzaga, Vega Rodríguez, & Vivanco Granda, 2016).
Tabla
2: Razones de Liquidez de Importadora JORUA Cia. Ltda.
|
FACTOR |
INDICADORES
TÉCNICOS |
FÓRMULA |
CÁLCULO |
RESULTADO |
||||
|
2016 |
2017 |
2018 |
2016 |
2017 |
2018 |
|||
|
LIQUIDEZ |
LIQUIDEZ CORRIENTE |
Activo Corriente / Pasivo
Corriente |
741775,65 / 223971,29 |
810028,79 / 254735,68 |
825962,81 / 335248,91 |
3,31 |
3,18 |
2,46 |
|
PRUEBA ÁCIDA |
Activo Corriente - Inventarios / Pasivo
Corriente |
511998,99 / 223971,29 |
559168,28 / 254735,68 |
560544,31 / 335248,91 |
2,29 |
2,20 |
1,67 |
|
Fuente: Datos obtenidos en la investigación (2020)
Elaborado por: autoría propia
Este índice mide el resultado de la
Importadora JORUA Cia. Ltda. en cuanto a la capacidad para cubrir oportunamente
sus obligaciones a corto plazo; generalmente, un índice de solvencia de 1 es
considerado como aceptable para la compañía (Gitman & Chad J., 2012, p.65).
Como se puede observar en el gráfico, la razón circulante de la Importadora
JORUA Cia. Ltda. para el final del año 2018 es de 2.46, por lo tanto, el activo
circulante cubre un poco más del doble de su pasivo circulante. La interpretación
de la razón corriente, evidencia de que por cada dólar de deuda la empresa
cuenta con 2.46 para asumir las obligaciones corrientes; es decir, la compañía
mantiene una solvencia favorable al año 2018, aunque al comparar los resultados
con los 2 años que preceden, si existió una disminución de la liquidez, que en
el año 2016 su razón corriente fue las más alta, 3,31; a pesar de aquello, la
compañía ha mantenido una liquidez suficiente para cumplir con sus
obligaciones.
En la prueba ácida se excluye el inventario de la
compañía, por lo que la medida de liquidez es más precisa. De acuerdo al
gráfico, los resultados obtenidos en la prueba ácida de la compañía son de:
2,29 en el año 2016, de 2,10 en el 2017 y de 1.67 en el año 2018, lo que
evidencia que por cada dólar que la Importadora JORUA Cia. Ltda. debe a corto
plazo dispone actualmente de 1.67 dólares; se exceptúa el cálculo los
Inventarios los cuales representan el 32,13% del total de activos corrientes;
estos resultados son satisfactorios y permiten solventar las obligaciones
financieras vigentes, por lo que se podría establecer que la empresa ha
mantenido una buena rentabilidad y es capaz de controlar sus costos y gastos, se
puede afrontar sus obligaciones menores a corto plazo.
Al procesar la información de las
encuestas, se observó que existen 3 variables con menos peso, que en orden de
mayor a menor son la integridad, el empoderamiento y el comportamiento
ejemplar, con un peso de 3,38; 3,67; y 3,69 respectivamente. Mientras que, por
otra parte, se evidenció 3 variables con mayor peso, que en orden de menor a
mayor son el ser consiente, las ideas y la empatía con un peso de 4,63; 4,69; y
4,72.
Se determina que los empleados de la
Importadora JORUA Cia. Ltda. consideran que sus líderes han mantenido un
liderazgo transformacional, se llega a tener una gran admiración a ellos, por
ser personas consientes de las decisiones que adoptan, así como por la
capacidad de generar ideas innovadoras y por la empatía que han logrado
mantener con los subordinados.
CONCLUSIONES
En este estudio, se destacan tres
variables que ejercen mayor influencia en el liderazgo transformacional que en
orden ascendentes son el ser consiente, las ideas y la empatía; mientras que se
establecen tres variables con menor peso, que en orden descendente son la
integridad, el empoderamiento y el comportamiento ejemplar.
El liderazgo transformacional en las
PYMES del sector farmacéutico, crea una dinámica entre los líderes y sus
seguidores, que conduce a un incremento de la moralidad y la motivación en sus
acciones; esto se refuerza haciendo atractivos los ideales de libertad y
justicia para una mejor motivación laboral, pero jamás las emociones del temor
o los celos para conseguir motivarlos en sus obligaciones.
Dado que el líder transformacional es
capaz de desarrollarse logrando inspirar a sus seguidores, se incrementa su
madurez y motivación para ir más allá de sus propios intereses, además de
generar ideas que son compartidas con el grupo para lograr el compromiso de
todos los integrantes y así construir la capacidad de aprendizaje generativo,
lo cual repercute significativamente en los resultados organizacionales, se mejoran
los niveles de retención y satisfacción de clientes, así como la construcción
colaborativa de planes estratégicos adecuados que permitan una mayor
productividad y rentabilidad de las PYMES. Este estilo de liderazgo genera
ideas que son compartidas con el grupo para lograr el compromiso de todos los
integrantes y así construir la capacidad de aprendizaje generativo, lo cual
significa generar y generalizar las ideas con impacto; este tipo de líderes se
enfocan en el desarrollo profesional y personal de los miembros de la
organización e inspiran a estos a seguir su visión.
El liderazgo transformacional tiene una
dinámica que “involucra una fuerte identificación entre el personal con el líder,
se integra una visión compartida del futuro, se logra ir más allá del
intercambio de intereses sobre premios contingentes” (SSánchez M, 2008, p. 205). Y de la misma manera afirma que
“el efecto transformador de dichos líderes se observa tanto en las organizaciones,
grupos como individuos. Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas
visiones, movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para finalmente
transformar a los individuos y a la organización.
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